青海省交通控股集團(tuán)有限公司

戰(zhàn)略規(guī)劃與內(nèi)控體系建設(shè)工作實(shí)施方案

 為科學(xué)高效開展集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)、企業(yè)文化設(shè)計(jì)和內(nèi)控體系設(shè)計(jì)，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)建立以源頭治理和過(guò)程控制為核心的企業(yè)內(nèi)控體系，健全和完善集團(tuán)管理控制體系，全面提升集團(tuán)公司管理水平，強(qiáng)化集團(tuán)公司在發(fā)展過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，提升發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，特制定本方案。

一、 

為實(shí)現(xiàn)“確保交通類政府隱性債務(wù)有效化解、確保新組建的交控集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)正常”的目標(biāo)，推動(dòng)交通運(yùn)輸健康可持續(xù)發(fā)展，確保交控集團(tuán)“活下來(lái)”、“立得住”、“有發(fā)展”，依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資源和發(fā)展現(xiàn)狀，制定交控集團(tuán)的戰(zhàn)略定位和布局，設(shè)計(jì)公司未來(lái)業(yè)務(wù)布局和業(yè)務(wù)發(fā)展模式，建立管理措施，從而確定交控集團(tuán)未來(lái)發(fā)展方向。

二、 

1.根據(jù)集團(tuán)目前組建的實(shí)際情況，提出交控集團(tuán)的戰(zhàn)略定位。包括宏觀環(huán)境、行業(yè)分析及對(duì)集團(tuán)優(yōu)劣勢(shì)分析等。

2.明確公司長(zhǎng)期和短期的戰(zhàn)略目標(biāo)，編制發(fā)展規(guī)劃；提出總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，分析現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)與其他可能涉足領(lǐng)域的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；針對(duì)集團(tuán)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的要求、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展方向。通過(guò)將有穩(wěn)定現(xiàn)金流收入的政府隱性債務(wù)合規(guī)轉(zhuǎn)化為企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)性債務(wù)，降低政府債務(wù)負(fù)擔(dān)。

3.做好集團(tuán)公司戰(zhàn)略路徑與措施研究，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略定位與目標(biāo)，結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有資源、融資情況等，如何分階段實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的目標(biāo)，將戰(zhàn)略規(guī)劃能夠切實(shí)落實(shí)、落地。提出與戰(zhàn)略相適應(yīng)的集團(tuán)管控模式、母子公司管理體系。

1.提煉集團(tuán)企業(yè)文化理念形成集團(tuán)企業(yè)文化綱領(lǐng)，并制定企業(yè)文化落地規(guī)劃、培訓(xùn)方案及案例集，樹立以市場(chǎng)化為主體的企業(yè)文化與價(jià)值觀，為青海交控集團(tuán)的順利起步和良好發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1.搭建集團(tuán)總部對(duì)下屬單位的集團(tuán)管控體系，明確母子公司管控界面。

2.設(shè)計(jì)集團(tuán)總部?jī)?nèi)部控制的制度體系，建立管理制度。

三、 

為了實(shí)現(xiàn)知識(shí)的有效轉(zhuǎn)移并確保項(xiàng)目質(zhì)量，集團(tuán)公司將與天職國(guó)際組建聯(lián)合項(xiàng)目組，建立協(xié)同工作的項(xiàng)目運(yùn)作模式。

1.成立項(xiàng)目高層指導(dǎo)委員會(huì)，成員由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，具體職責(zé)為：

（1）批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和方法；

（2）指定項(xiàng)目小組成員；

（3）審核項(xiàng)目建議方案、聽取重要匯報(bào)；

（4）提供資源，保證已獲批準(zhǔn)的有關(guān)管理建議、實(shí)施建議能夠順利實(shí)施。

2.交控集團(tuán)與天職國(guó)際分別組建項(xiàng)目工作小組：

（1）交控集團(tuán)小組職責(zé)為：

1）提供所需信息并與天職國(guó)際小組協(xié)同合作；

2）協(xié)助天職國(guó)際項(xiàng)目組共同確定工作計(jì)劃、工作周報(bào)；

3）督促公司有關(guān)人員充分參與項(xiàng)目實(shí)施工作，包括提供公司資料、安排相關(guān)人員參與訪談、安排成果確認(rèn)、安排重要會(huì)議等；

4）開展本次戰(zhàn)略管理咨詢項(xiàng)目的宣傳工作，包括網(wǎng)站、新聞等。

（2）天職國(guó)際項(xiàng)目組職責(zé)為：

1）制定項(xiàng)目工作計(jì)劃，并按照計(jì)劃實(shí)施；

2）保證按時(shí)完成交付成果，提供交控集團(tuán)相關(guān)部門及管理層確認(rèn)；

3）傳播知識(shí)給交控集團(tuán)項(xiàng)目組；

4）保證咨詢服務(wù)質(zhì)量。

為確保項(xiàng)目進(jìn)度及雙方信息對(duì)稱，每周固定周報(bào)與周例會(huì)機(jī)制：

1.周報(bào)：每周五下午，雙方項(xiàng)目組復(fù)盤本周工作進(jìn)展及下周工作計(jì)劃，總結(jié)進(jìn)度偏差情況和所需提供的資源支持。

2.周例會(huì)：每周一上午，雙方項(xiàng)目組主要成員固定時(shí)間召開周例會(huì)，就本周工作情況、對(duì)下周工作及需要配合情況做總結(jié)溝通，每次約半小時(shí)。

四、 

(一) 

戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目工作從2020年1月開展前期準(zhǔn)備，2月3日正式啟動(dòng)，通過(guò)非現(xiàn)場(chǎng)方式開展工作，待疫情平穩(wěn)后，進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)，預(yù)計(jì)7月31日結(jié)束，整體周期6月。

1. 

1）制定項(xiàng)目實(shí)施方案：明確項(xiàng)目計(jì)劃、工作內(nèi)容、培訓(xùn)安排、配合事項(xiàng)等。

2）組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：根據(jù)項(xiàng)目需要配備專業(yè)人員建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，確定工作分工及相關(guān)資料準(zhǔn)備。

3）項(xiàng)目組內(nèi)部培訓(xùn)：項(xiàng)目組開展內(nèi)部培訓(xùn)與啟動(dòng)，向項(xiàng)目成員講解企業(yè)情況、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目安排、工作要求、工作機(jī)制等。

2. 

為更好的推進(jìn)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的進(jìn)行，正確理解和充分認(rèn)識(shí)項(xiàng)目的重要性和必要性，提高工作效率和質(zhì)量，在疫情平穩(wěn)后，開展集團(tuán)公司戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目工作啟動(dòng)與培訓(xùn)會(huì)。

3. 

1) 集團(tuán)總部層面：

調(diào)研對(duì)象：公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人。

時(shí)間安排：2月3-14日，通過(guò)電話方式開展對(duì)各部門負(fù)責(zé)人訪談；2月下旬進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)后前兩周，開展公司領(lǐng)導(dǎo)訪談。

2) 重點(diǎn)子公司調(diào)研對(duì)象：

調(diào)研對(duì)象：子公司領(lǐng)導(dǎo)及部分部門負(fù)責(zé)人、骨干員工。

時(shí)間安排：進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)后第二周，開展對(duì)子公司訪談。

本階段輸出物：訪談?wù){(diào)研總結(jié)。

4. 

戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目分為三部分并行開展，分別為：戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化和內(nèi)控體系設(shè)計(jì)。

1) 戰(zhàn)略規(guī)劃部分

戰(zhàn)略規(guī)劃將主要分為三大部分，即：外部環(huán)境分析、企業(yè)資源與能力分析及戰(zhàn)略規(guī)劃（含業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)策略及保障措施等）。

? 宏觀環(huán)境、行業(yè)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研究

項(xiàng)目組將通過(guò)對(duì)宏觀環(huán)境的分析以及對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的研究，理解公司發(fā)展面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。具體將包括：

①宏觀環(huán)境分析主要對(duì)企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)、政策、法律等方面的變化對(duì)行業(yè)所造成的影響作研究；

②市場(chǎng)分析的目的是識(shí)別市場(chǎng)總量以及各細(xì)分市場(chǎng)的變化情況來(lái)揭示出在變化中所蘊(yùn)含的機(jī)會(huì)與威脅；

③行業(yè)分析主要包含集中度分析、價(jià)值鏈分析和成功要素分析等；

④競(jìng)爭(zhēng)分析主要是將本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等各方面作對(duì)比；

本階段輸出成果：《外部環(huán)境分析報(bào)告》。

? 核心能力及資源評(píng)估

項(xiàng)目組將對(duì)青海交通控股進(jìn)行系統(tǒng)的內(nèi)部分析以明確企業(yè)現(xiàn)有資源和能力，深入理解不同業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿?。具體工作包含：

①現(xiàn)有愿景、使命、戰(zhàn)略分析，總結(jié)分析前期戰(zhàn)略實(shí)施情況；

②企業(yè)資源分析：財(cái)務(wù)性資源、戰(zhàn)略性資源、政府性資源；

③現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析：業(yè)務(wù)規(guī)模、盈利能力、市場(chǎng)地位、競(jìng)爭(zhēng)能力；

④青海交通控股目前所具備的能力和資源與未來(lái)成長(zhǎng)的關(guān)鍵能力、資源的主要差距；

⑤與主要標(biāo)桿企業(yè)相比青海交通控股在能力和資源方面的優(yōu)、劣勢(shì)。

本階段輸出成果：《內(nèi)部資源與能力分析報(bào)告》。

? 集團(tuán)戰(zhàn)略制定與實(shí)施建議

項(xiàng)目組將采取自下而上和自上而下的方式綜合比較最優(yōu)的業(yè)務(wù)板塊發(fā)展組合，以最終確定集團(tuán)戰(zhàn)略。具體工作有：

①形成潛在的業(yè)務(wù)板塊發(fā)展組合，定量和定性分析各組合對(duì)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的可行性和風(fēng)險(xiǎn)；

②確定集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、里程碑、資源需求和投融資規(guī)劃；

③明確分業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略地位和核心競(jìng)爭(zhēng)力；

④提出集團(tuán)資源整合的方案；

⑤提出跨業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同和資源共享原則的機(jī)制；

⑥根據(jù)最終集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略和商業(yè)計(jì)劃。

本階段輸出成果：《青海交通控股戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告》、《青海交通控股戰(zhàn)略實(shí)施建議》。

2) 企業(yè)文化部分

企業(yè)文化將在總結(jié)提煉上級(jí)要求、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)管理思想及子公司管理實(shí)踐基礎(chǔ)上，形成集團(tuán)企業(yè)文化綱領(lǐng)，并針對(duì)綱領(lǐng)落實(shí)制定落地規(guī)劃、培訓(xùn)課件以及總結(jié)反應(yīng)企業(yè)文化精神內(nèi)核的案例集，幫助員工以更加具象化的理解企業(yè)文化。

? 交控集團(tuán)企業(yè)文化設(shè)計(jì)

借助于理念體系優(yōu)化工具、流程和思路，形成集團(tuán)企業(yè)文化綱領(lǐng)文件。具體內(nèi)容有：

①塑造統(tǒng)一的公司文化：企業(yè)文化現(xiàn)狀分析，存在哪些典型的亞文化？戰(zhàn)略在執(zhí)行過(guò)程中遇到哪些主要的問(wèn)題？為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，應(yīng)建設(shè)什么樣的文化？

②企業(yè)文化如何有助于提升交控集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)形象：交控集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析；標(biāo)桿企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析；競(jìng)爭(zhēng)力和形象提升驅(qū)動(dòng)因素的改善對(duì)企業(yè)文化提出哪些要求？

③通過(guò)文化建設(shè)提升集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行能力：各公司優(yōu)秀的戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)；存在不利于戰(zhàn)略執(zhí)行的主要問(wèn)題點(diǎn)？ 內(nèi)部協(xié)同的主要問(wèn)題有哪些？

④交控集團(tuán)突出的企業(yè)文化問(wèn)題研究：業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部管理中的突出問(wèn)題；各問(wèn)題的主觀原因（什么人的什么動(dòng)機(jī)/信念等）分析；突出文化問(wèn)題提煉。

本階段輸出成果：《企業(yè)文化綱領(lǐng)》。

? 企業(yè)文化落地規(guī)劃

“企業(yè)文化落地規(guī)劃”是基于企業(yè)文化落地的內(nèi)在規(guī)律，圍繞貫徹落實(shí)集團(tuán)倡導(dǎo)的文化理念及行為，針對(duì)現(xiàn)實(shí)的突出文化問(wèn)題，實(shí)施未來(lái)5年企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)規(guī)劃與部署。具體工作包含：

①“企業(yè)文化落地規(guī)劃”是基于企業(yè)文化落地的內(nèi)在規(guī)律，圍繞貫徹落實(shí)集團(tuán)倡導(dǎo)的文化理念及行為，針對(duì)現(xiàn)實(shí)的突出文化問(wèn)題，實(shí)施未來(lái)5年企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)規(guī)劃與部署；

②“企業(yè)文化落地規(guī)劃”所部署的一切行動(dòng)將嚴(yán)格落實(shí)責(zé)任人，確定相關(guān)措施完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，明確相關(guān)工作完成后的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，納入績(jī)效體系實(shí)施考核；

本階段輸出成果：《企業(yè)文化落地規(guī)劃》。

? 交控集團(tuán)企業(yè)文化落地設(shè)計(jì)與輔導(dǎo)

制定交控集團(tuán)企業(yè)文化落地輔助方案設(shè)計(jì)，并采取有效辦法幫助貫徹落實(shí)。具體工作包含：

①企業(yè)文化案例集：在集團(tuán)現(xiàn)有人員中，挖掘充分反映公司文化理念及其行為要求的先進(jìn)人物、先進(jìn)事跡，編成《企業(yè)文化案例集》，并于公司重大慶典或其它正式場(chǎng)合上，對(duì)納入《案例集》中的先進(jìn)人物進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)其他員工學(xué)習(xí)、效仿。《企業(yè)文化案例集》還是實(shí)施企業(yè)文化培訓(xùn)的重要材料。

②企業(yè)文化培訓(xùn)方案，企業(yè)文化培訓(xùn)的內(nèi)容包括：企業(yè)文化建設(shè)對(duì)于集團(tuán)的意義；集團(tuán)倡導(dǎo)的企業(yè)文化理念；如何遵循集團(tuán)倡導(dǎo)的文化開展工作； 如何貫徹落實(shí)集團(tuán)倡導(dǎo)的文化；如何有效地融合各子公司的文化。

本階段輸出成果：《企業(yè)文化培訓(xùn)課件》、《企業(yè)文化案例集》。

3) 內(nèi)控設(shè)計(jì)部分

內(nèi)控設(shè)計(jì)實(shí)施劃分三大階段，即：管控體系搭建、內(nèi)控制度設(shè)計(jì)與征求意見、成果匯報(bào)與宣貫階段。

? 管控體系搭建

①子公司業(yè)務(wù)權(quán)限分析：

針對(duì)集團(tuán)總部，對(duì)各部門進(jìn)行訪談。訪談對(duì)象主要為公司管理層及各部門負(fù)責(zé)人，從根本需求層面了解被調(diào)研企業(yè)的部門現(xiàn)狀、關(guān)注問(wèn)題等。公司需與被調(diào)研人員預(yù)約時(shí)間，被調(diào)研人配合訪談，積極溝通；

針對(duì)重點(diǎn)子公司，對(duì)公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，了解業(yè)務(wù)基本情況、分析業(yè)務(wù)金額分布等，為后續(xù)建設(shè)提供方向，診斷主要從公司權(quán)限設(shè)置、業(yè)務(wù)金額分布分析、公司現(xiàn)有制度文件、運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀診斷等方面開展。集團(tuán)公司需組織人員配合調(diào)研，并積極提供資料。

②權(quán)限梳理：根據(jù)對(duì)子公司業(yè)務(wù)金額分布的梳理，及集團(tuán)管理定位，搭建集團(tuán)對(duì)分子公司的管控體系，明確管控事項(xiàng)、界面、權(quán)限等。集團(tuán)總部相關(guān)部門需積極配合缺陷事項(xiàng)與金額權(quán)限。

③權(quán)限溝通與確認(rèn)：對(duì)母子公司權(quán)限設(shè)置與管理層進(jìn)行溝通。

本階段輸出成果：《工作界面表》、《管控授權(quán)表》。

? 內(nèi)控制度設(shè)計(jì)與征求意見

制度建設(shè)是此次內(nèi)控建設(shè)的重點(diǎn)，針對(duì)業(yè)務(wù)情況搭建制度框架，在集團(tuán)總部各部門溝通確認(rèn)的基礎(chǔ)上，編寫制度文件。主要工作如下：

①搭建制度框架：根據(jù)業(yè)務(wù)情況搭建制度框架，并與各部門溝通簽認(rèn)。集團(tuán)總部相關(guān)部門應(yīng)對(duì)制度框架進(jìn)行溝通及簽認(rèn)。

②編寫制度：對(duì)集團(tuán)總部各部門業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行訪談，了解現(xiàn)有公司執(zhí)行情況，針對(duì)各管理內(nèi)容識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、建立管控措施、編寫制度文件、繪制業(yè)務(wù)流程圖等文件。具體做法如下：

梳理業(yè)務(wù)情況：全面梳理集團(tuán)總部各部門的重點(diǎn)業(yè)務(wù)管理情況，通過(guò)與相關(guān)人員的溝通、討論，借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的流程管理模式，結(jié)合我們的經(jīng)驗(yàn)，最終形成具有公司特色的業(yè)務(wù)管理程序，并以流程圖的形式展現(xiàn)。

基礎(chǔ)表單設(shè)計(jì)：針對(duì)常規(guī)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)表單，將控制措施表單化，指導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行。

③成果溝通與確認(rèn)：對(duì)所編寫的管理制度與集團(tuán)總部相關(guān)部門進(jìn)行溝通，并要求相關(guān)部門負(fù)責(zé)人對(duì)確認(rèn)結(jié)果簽字確認(rèn)。

④制度匯編：對(duì)已確認(rèn)的管理制度進(jìn)行匯編，經(jīng)內(nèi)部復(fù)核后提交公司管理層及各部門。

本階段輸出成果：《內(nèi)部控制制度手冊(cè)》（含制度框架、業(yè)務(wù)流程圖、業(yè)務(wù)表單）。

? 成果征求意見與修訂

對(duì)匯編手冊(cè)發(fā)送公司管理層及各部門征求意見，并對(duì)所提出問(wèn)題進(jìn)行溝通修改。集團(tuán)總部相關(guān)部門配合溝通，并對(duì)修改結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。

本階段輸出成果：反饋意見表、修改后《制度匯編》。

5. 項(xiàng)目收尾驗(yàn)收階段

根據(jù)三方面工作內(nèi)容的進(jìn)度安排，針對(duì)成果分別組織驗(yàn)收，具體安排如下：

1) 戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化部分

①管理層匯報(bào)：以正式匯報(bào)會(huì)議的形式向集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策并正式發(fā)布，視為驗(yàn)收通過(guò)。

②成果宣貫：向公司各部門宣貫戰(zhàn)略、企業(yè)文化成果。

本階段輸出成果：戰(zhàn)略及企業(yè)文化匯報(bào)及宣貫材料、項(xiàng)目驗(yàn)收單

2) 內(nèi)控設(shè)計(jì)部分

①管理層匯報(bào)：以正式匯報(bào)會(huì)議的形式向集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策并正式發(fā)布運(yùn)行，視為驗(yàn)收通過(guò)。

②成果宣貫：向公司各部門宣貫制度設(shè)計(jì)思路、制度示例講解等。

本階段輸出成果：內(nèi)控匯報(bào)及宣貫材料、項(xiàng)目驗(yàn)收單

6. 項(xiàng)目輔導(dǎo)跟進(jìn)階段

項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)工作結(jié)束后，由第三方咨詢單位天職國(guó)際將持續(xù)跟蹤，并向交控集團(tuán)提供必要的服務(wù)。

1）時(shí)間方面

? 在項(xiàng)目結(jié)束后，集中培訓(xùn)輔導(dǎo)，向有關(guān)人員宣傳貫徹各項(xiàng)咨詢方案，講解與此相適應(yīng)的一系列變化的必要性；

? 在咨詢項(xiàng)目主體內(nèi)容完成后，第三方咨詢單位天職國(guó)際將提供為期1年的非現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)；

? 服務(wù)方式采用：專人會(huì)談、郵件、電話、傳真等方式。

2）服務(wù)內(nèi)容

? 戰(zhàn)略及企業(yè)文化部分：在項(xiàng)目后續(xù)咨詢服務(wù)中，我們將安排專人負(fù)責(zé)后續(xù)因如下情況出現(xiàn)的調(diào)整：省委省政府2020年對(duì)交控集團(tuán)涉及業(yè)務(wù)的新部署、青海省十四五規(guī)劃涉及交通領(lǐng)域的變化可能給交控集團(tuán)戰(zhàn)略帶來(lái)的變化等。

? 內(nèi)控設(shè)計(jì)部分：在項(xiàng)目后續(xù)咨詢服務(wù)中，由天職國(guó)際安排專人負(fù)責(zé)青海交控集團(tuán)的內(nèi)控體系維護(hù)咨詢、手冊(cè)維護(hù)指導(dǎo)的咨詢工作等，如缺陷整改的咨詢、手冊(cè)維護(hù)與執(zhí)行的咨詢等。

五、 保障措施

戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、內(nèi)控建設(shè)的建立是企業(yè)重大管理決定，需要上下一心、積極參與，做到以下六點(diǎn)保障措施：

(一)提高認(rèn)識(shí)，明確責(zé)任。

戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)控體系建設(shè)是一項(xiàng)需要全員參與，滲透到公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程和操作環(huán)節(jié)的工作，涵蓋了公司所有的部門與崗位。各單位、各部門要高度重視，牢固樹立大局觀和長(zhǎng)遠(yuǎn)觀，充分認(rèn)識(shí)這項(xiàng)工作的復(fù)雜性、系統(tǒng)性和艱巨性，積極參與進(jìn)來(lái)，確保該項(xiàng)工作有序、有效開展。各單位、各部門的主要負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)控體系建設(shè)的第一責(zé)任人，要積極支持該項(xiàng)工作的開展，把握好正確的工作方向和輿論導(dǎo)向，有條不紊地把戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)控體系建設(shè)工作逐步引向深入。

(二)加強(qiáng)溝通，按時(shí)推進(jìn)。

內(nèi)控建設(shè)涉及到單位制度建設(shè)、業(yè)務(wù)流程、評(píng)價(jià)監(jiān)督等多方面工作，既需要各部門和崗位加強(qiáng)溝通、相互協(xié)調(diào)、齊抓共管，也需要部門之間、上下級(jí)之間相互交流溝通，形成互動(dòng)，確保內(nèi)控體系建設(shè)工作順利進(jìn)行。內(nèi)控設(shè)計(jì)階段需充分參與訪談、制度編寫與成果溝通討論，積極落實(shí)各項(xiàng)工作任務(wù)，確保內(nèi)控成果實(shí)現(xiàn)管理合規(guī)、兼顧效率、信息化固化；內(nèi)控運(yùn)行階段需嚴(yán)格按照制度要求執(zhí)行，并隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷優(yōu)化完善。

(三)強(qiáng)化紀(jì)律，主動(dòng)作為。

開展集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)、企業(yè)文化設(shè)計(jì)和內(nèi)控體系設(shè)計(jì)工作是集團(tuán)今年最主要的工作之一，各部門、各公司要高度重視，廣泛參與，積極獻(xiàn)言獻(xiàn)策，與咨詢公司充分交流，確保高質(zhì)量完成戰(zhàn)略規(guī)劃與內(nèi)控體系建設(shè)工作。集團(tuán)紀(jì)檢監(jiān)察室將全程監(jiān)督。

(四)加強(qiáng)培訓(xùn)，主動(dòng)學(xué)習(xí)。

要采取多種方式積極做好集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化和內(nèi)控體系的培訓(xùn)工作，為工作的順利開展創(chuàng)造良好的前提條件。集團(tuán)公司將結(jié)合工作開展的進(jìn)度做好對(duì)各部門、單位業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)。各部門、單位也要密切結(jié)合自身工作的開展，按照“先培訓(xùn)、后工作”的原則，分業(yè)務(wù)類型和工作崗位做好業(yè)務(wù)骨干和實(shí)際操作人員的培訓(xùn)工作。

(五)加大力度，確保執(zhí)行。

確保所建立的戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)部控制體系有力和有效執(zhí)行是整個(gè)建設(shè)工作的根本。各單位、各部門要從戰(zhàn)略的高度，從確保集團(tuán)公司整體發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的高度，充分認(rèn)識(shí)“執(zhí)行”是整個(gè)內(nèi)控體系的生命力。要調(diào)動(dòng)本單位的一切積極因素，從管理上、制度上形成確保戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)控制度得以充分有效執(zhí)行的氛圍和機(jī)制，保證所建立的戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)控體系得到不折不扣的執(zhí)行。

(六)多措并舉，廣泛宣傳。

采用多種渠道組織開展戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)控體系和企業(yè)文化的學(xué)習(xí)和宣傳活動(dòng)，增強(qiáng)貫徹執(zhí)行的主動(dòng)性和自覺性。要按照因地制宜、注重實(shí)效的原則采取多種方式廣泛宣傳實(shí)施背景、重大意義、基本內(nèi)容和實(shí)施要求等，形成注重風(fēng)險(xiǎn)防控、強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)的風(fēng)氣。